【江西人力資源公司】報(bào)道：在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和高度競爭的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)緊缺資源已經(jīng)從“資本短缺”向“知本短缺”過度，一個(gè)精才帶動(dòng)一片產(chǎn)業(yè)，一個(gè)敗才毀掉一個(gè)企業(yè)的事情屢見不鮮。所以，企業(yè)對(duì)人才的爭奪更是帶動(dòng)了國內(nèi)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，獵頭公司、素質(zhì)測評(píng)機(jī)構(gòu)、人力資源咨詢在國內(nèi)紛紛興起。由于人才的高度競爭，企業(yè)人力資源工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越起到關(guān)鍵性的作用，如何做好企業(yè)的人力資源工作也越來越成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注與研究的課題。在美國，各大著名的工商管理學(xué)院的MBA教育都開設(shè)了人力資源課程。而國內(nèi)各高校的人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生也成了企業(yè)招聘的搶手貨。在咨詢業(yè)，幾乎每個(gè)接受咨詢的企業(yè)都必然會(huì)涉及到人力資源的問題：人才吸引、人才招聘、人才激勵(lì)、人才穩(wěn)定、員工忠誠等問題讓很多企業(yè)家費(fèi)盡心思。發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資的三個(gè)關(guān)鍵。
企業(yè)如何做好人力資源工作，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下四個(gè)層面來考慮：
一、理念層面：一個(gè)企業(yè)必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。人才理念是一個(gè)組織人力資源管理工作的基礎(chǔ)，決定了組織內(nèi)部各級(jí)人員之間態(tài)度與行為的基本準(zhǔn)則。在上下級(jí)關(guān)系、同級(jí)關(guān)系、股東與管理層等各方面的人際關(guān)系上起到了基本法的作用。
總結(jié)當(dāng)前各企業(yè)的特點(diǎn)，人才理念的確定可以從以下幾個(gè)方面
確定：1、是從公司高層對(duì)人的基本假設(shè)上，如管理學(xué)中的X理論和Y理論人性假設(shè)。在兩種假設(shè)下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮到在不同的環(huán)境中人的需求是否得到滿足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進(jìn)來，“尊重個(gè)人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。
2、從企業(yè)與員工之間的關(guān)系上定位上確定。這種關(guān)系的定位在不同企業(yè)的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現(xiàn)。日本企業(yè)的觀念是“我們是團(tuán)隊(duì)”，而美國企業(yè)的觀念是“錄用最優(yōu)秀的人才”。在招聘選拔時(shí)，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是合作精神，而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人能力。這就是日、美合資企業(yè)中對(duì)總經(jīng)理任命的觀點(diǎn)截然相反的原因。
3、可以從對(duì)員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經(jīng)營”與“迅速行動(dòng)”的差別，或者是“遵從文化”與“發(fā)揚(yáng)個(gè)性創(chuàng)新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對(duì)人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
4、可以從對(duì)待人才的態(tài)度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內(nèi)部選拔與培養(yǎng)”。如某些企業(yè)，連續(xù)工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長和總裁的事先批準(zhǔn)，不得被列為臨時(shí)裁員和永久解雇對(duì)象，這樣，企業(yè)文化對(duì)激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。
人才理念模糊最大的危害就是導(dǎo)致公司人事政策的不連續(xù)性。因?yàn)闆]有明確的人才理念，公司的人才政策就會(huì)因?yàn)閮?nèi)部或外部環(huán)境的微小變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)，并且公司的員工也不清楚自己應(yīng)當(dāng)怎樣做才是對(duì)的，最終的結(jié)果是企業(yè)員工行為標(biāo)準(zhǔn)的多樣化和多變性，導(dǎo)致企業(yè)員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。
二、策略層面：公司在確定了明確的人才理念之后，就必須有一套相應(yīng)的策略去實(shí)施。不同的人才策略體現(xiàn)了不同的人才理念，無論是在招聘策略、選拔策略、績效考核還是在薪酬策略方面，都會(huì)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、流程的不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個(gè)共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。
1、足夠的工作量和企業(yè)發(fā)展前景。這是一個(gè)看起來很無足輕重、
但又確確實(shí)實(shí)很重要并且很少有人考慮的問題。工作不飽滿的環(huán)境里不可能會(huì)有高效的人力資源管理，一項(xiàng)工作一個(gè)人兩天做完，兩個(gè)人也許就是永遠(yuǎn)也做不完。
在老的國營企業(yè)里，經(jīng)常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個(gè)理想的人力資源環(huán)境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事務(wù)。這就是為什么員工的自我管理成為了當(dāng)前人力資源管理的一個(gè)熱門話題。華為成功了，他的員工都喊累。外資企業(yè)里員工工作效率高，有干不完的事。一個(gè)企業(yè)的老板關(guān)鍵是要給員工找到活干，找不到活干的企業(yè)是處在危機(jī)邊緣的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工知道發(fā)展目標(biāo)，高層管理人員應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)下屬如何把公司的大目標(biāo)分解成各個(gè)方面工作的小目標(biāo)，各級(jí)員工應(yīng)當(dāng)把公司和部門的各級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)。而且總是在尋求工作中的創(chuàng)新，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的工作方式，使員工感到總有事情要做，沒有現(xiàn)成的事情，就去創(chuàng)新。
2、好的組織文化和氛圍。組織的文化氛圍可以有很多種，可以嚴(yán)厲，可以寬松，也可以等級(jí)森嚴(yán)，但無論如何，任何一個(gè)能夠引導(dǎo)員工積極進(jìn)取的企業(yè)組織文化氛圍必然都是以工作為導(dǎo)向的。從高層管理者到基層操作者的思維與行為的導(dǎo)向必然是把工作做的更好，使公司和個(gè)人獲得更大的收益。對(duì)此，作為企業(yè)文化主要塑造者的公司高管層肩負(fù)著不可推卸的責(zé)任。作為一個(gè)組織，政治、權(quán)利與人際關(guān)系是難以避免的要存在的。對(duì)于國家來講政局的穩(wěn)定對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著不可替代的作用，同樣，對(duì)于企業(yè)來講，政策與策略相對(duì)的穩(wěn)定性也是必不可少的。每一次企業(yè)政策和策略的調(diào)整都會(huì)在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應(yīng)調(diào)整，而從行為效果傳導(dǎo)機(jī)制的角度看，有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸遞增的特征。對(duì)于經(jīng)常調(diào)整公司策略的做法，會(huì)導(dǎo)致很多的無效行為。特別是當(dāng)策略的調(diào)整是為了順應(yīng)權(quán)利、政治和人際關(guān)系需要的情況下，企業(yè)人力資源的運(yùn)
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